「當你持續想辦法改善處境,就更有機會找到解決方案。當你以為找不到方法而停止尋找時,就一定找不到了。或者,就像大家常引述汽車大亨福特(Henry Ford)的名言:『你認為自己做得到,就真的做的到;認為自己做不到,就真的做不到。』(Whether you think you can, or think you can’t -you’re right.)」
這篇文章把恆毅力與幸福感連在一起,並且引導出一種可能性,老師的恆毅力與幸福感高,跟孩子的進步較多,有相關。這其實不令人意外,甚至可以說是在普通常識的等級,只是再次經由研究證實。
不過,即便如此,身為大人,就算知道自己的狀態跟孩子息息相關,也不見得想從自己改善起。因為要改變自己的心力耗費比較大,不如直接要求孩子容易一點。
這邊談到的是,先有動機,才比較可能出現改變的方法。有不少朋友覺得,改變自己很困難,可能可以說成是,動機薄弱,所以什麼方法都像攀不上的台階。
動機這件事,又跟情緒關係密切。所以懂得跟自己的情緒相處,直接、間接影響了許多事情,包括會不會有良好的解決問題方法出現。
「去愛自己的人生,活在自己所愛的人生裡。」~本田健《讓好運每天都發生》
這是我之前討論的一本書,跟好運氣有關。所謂的好運氣,跟行動有關,跟我們能不能跟過去和解,跟幸福感有關…
所以起心動念的源頭,以及我們內在的狀態,很值得我們多下一點功夫。內在跟外在的關係,千絲萬縷,儘管平常不見得看得清。讓我們一起跟作者學習,祝福大家!
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【安琪拉‧達克沃斯】
想改變,就會找到方法
我投身恆毅力研究幾年後, 為美國而教(Teach For America, TFA)的創辦人及當時的執行長溫迪‧寇普(Wendy Kopp)來拜訪賽里格曼。
當時我還是賽里格曼的研究生,很想參與他們的會談,原因有兩個。其一,TFA 最近派了數百位應屆的大學畢業生到全美各地的弱勢校區任教。根據我自己的經驗,我知道教書是非常需要恆毅力的專業,尤其是在TFA 教師被指派的城市和鄉下地區。其二,寇普本身就是恆毅力典範,她在普林斯頓大學大四時,想出TFA 的概念。她不像很多理想主義者後來放棄了夢想,而是堅持下去,從無到有,創造出美國最大、最具影響力的非營利教育組織。「堅持不懈的追求」是TFA的核心價值觀,朋友與同仁也常用這句話來形容寇普的領導風格。
那次會談中,我們三人想出一個假設:以樂觀方式來詮釋逆境的老師,比用悲觀方式來詮釋逆境的老師更有恆毅力,而且恆毅力可以預測教學成效。例如,樂觀的老師會持續想辦法幫助無法理解的學生,悲觀的老師可能認為他已經無能為力了。為了驗證這個假設,我們決定在老師開始授課前,先衡量他們的樂觀和恆毅力。一年後,再看老師指導的學生進步效果為何。
那年八月,四百位TFA 教師完成了恆毅力量表,也填寫賽里格曼用來衡量樂觀程度的問卷。如果參與者覺得逆境的成因是暫時、特定的,好事的原因是永久、普遍的,就歸類為樂觀回應。相反地情況則被歸為悲觀回應。
在同一調查中,我們又多衡量了一點:幸福感。為什麼?首先,愈來愈多的科學證據顯示,幸福感不只是表現優異的結果,也可能是重要的成因。另外,我們也想知道恆毅力很高的教師幸福感有多少。全心全意投入熱情和毅力是否需要付出代價?還是你可以同時很有恆毅力又樂在其中?
一年後,TFA 根據學生學業進步的狀況,歸納每位老師的教學成效,接著我們開始分析資料。結果一如預期,樂觀的老師恆毅力比較高,幸福指數也比較高,而且恆毅力和幸福感也可以進一步解釋,為什麼樂觀的老師有辦法讓學生在一個學年內進步較多。
我盯著這些研究結果好一陣子,開始回想起自己的教學經驗。我想到以前有好幾個下午,我又氣又累地回家,腦中充滿了對自我能力的懷疑(「天啊,我真是白癡!」)以及對學生的質疑(「她怎麼又做錯了?她永遠也學不會!」)。我也想到隔天起床,往往還是覺得有辦法解決,值得再試試看,例如「也許帶一條巧克力去教室,把它分成好幾片,他們就會了解分數的概念。」、「也許要求學生每週一都要清理置物櫃,他們就會養成保持置物櫃清潔的習慣。」
這些從年輕教師收集的資料,連同寇普的直覺、恆毅力典範的專訪以及長達半世紀的心理研究,都指向同樣的結論:當你持續想辦法改善處境,就更有機會找到解決方案。當你以為找不到方法而停止尋找時,就一定找不到了。或者,就像大家常引述汽車大亨福特(Henry Ford)的名言:「你認為自己做得到,就真的做的到;認為自己做不到,就真的做不到。」(Whether you think you can, or think you can’t -you’re right.)
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以上摘文自
恆毅力:人生成功的究極能力
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延伸閱讀:自己的幸福只能由自己來守候
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我昨天下午短短的一篇貼文,出我意料之外的,引起了臉書朋友極大的興趣,不但有超高的點贊率,而且有很多的評論和討論。因此我再花點時間,來解釋一下訂定年度目標對經營團隊和公司的重要性。
2016年1月30日,我在臉書上面推薦了我喜歡的一些美國經營管理大師和他們所寫的書。如果有有興趣的話,可以在我的臉書裡找到這篇文章看一看。
接著在2016年2月2日,我在我的臉書上又發表了貼文,針對前 ITT 總裁 Harold Geneen 在退休後寫的第一本自傳式的書「Managing」,做了比較詳細的介紹和推薦。我特地把這篇貼文找出來,轉貼在下面,請各位閱讀以了解以下文章的背景。
這本書裡,Geneen介紹了他成功的10個管理教條,我最喜歡的是第二條。我在過去演講的時候,把它稱為「經營管理的三句箴言」。
“ 大凡我們看一本書的時候,都是從第一頁看到最後一頁。經營企業正好相反。你必須先從最後一頁開始,然後竭盡你一切所能去達成它。”
年度目標對於一個公司的經營團隊來說,就是未來一年經營管理的「最後一頁」。
鄧小平在1992年南巡之後,為改革開放說了一句名言:「改革開放就像摸著石頭過河」。對於一個專業經理人,經營企業可不能摸著石頭過河。必須清清楚楚的知道,過河的路線、方法、時間、成本和到達的目的地。這就是「企業年度計劃」這本書的「最後一頁」。
接下來,我引用1992年在北京擔任中國惠普總裁所實施的體制改革做為一個例子。我如何運用這種「最後一頁」的觀念,成功說服了中方股東、董事、和大陸員工,接受醫療保險的方案。
在我到任之前,中國大陸並不存在所謂的醫療保險。大部分的單位包含政府、事業單位,國有企業等等,都是自己扮演保險公司的角色,從自己單位預算中,照人頭提撥一定金額,來支付員工醫療費用報銷。
員工醫療費用全部都可以報銷,而且只要是在醫院買的所有的用品也都可以報銷。因此當時的醫院都順便經營一個百貨部門,什麼生活物品都有得買,只要有單據就可以報銷。
在社會主義計劃經濟的大環境下,幾乎一切都是國有的,所以到醫院看病,醫生也很配合,只要對醫療有幫助的生活用品,醫生大都願意在診療報告上註明,方便病人購買和報銷。
更糟糕的是,照人頭提撥的醫療費用預算根本不夠,只要單位裡有一、兩個員工得了重大病症,就可能把所有的預算都用完了。可是再有人生病,單位還是要讓員工報銷費用,因此大部分單位,都是預算透支非常嚴重。
我和中國人民保險公司所討論出來的醫療保險方案,在當時的中國大陸也算是創舉。但是,方案中有了給付的門檻和最高金額封頂,而且僅限於診療費用、部分的藥品、手術和住院等醫療措施。
可以想像,當時員工的反應有多大,相對於他們所有費用都可以報銷,這個醫療保險方案要他們自掏腰包支付不到給付門檻的小病費用和超過封頂金額的部分,員工抗拒的力量非常的大。
我說服中方股東、董事、和本地員工接受這個醫療保險方案,最大的理由就是,公司必須保證在營收獲利方面達到增長的目標,才能夠支持我所提出來的,透過單一薪俸和奬金方案,大幅度的提高員工實質所得,達到五子登科的願景。
對於年年高成長的營收目標,我有百分之百的把握可以達到,對於費用方面,我可以建立預算制度,加以嚴管。但是對於醫療費用的支出,我完全沒有辦法控管,因為員工生病並不是我能夠預測和控制的。
利潤=營收-成本。營收我有把握,但是成本我沒辦法控管,那麼我就沒有辦法承諾利潤目標。而員工的薪資福利,也就無法年年高速增長。
如果中國惠普要實現體制改革現代化,勢必要加入醫療保險方案。實施之後,每年醫療費用的支出就是一個固定數目給保險公司,不會有任何意外和變化。中外雙方股東和董事會要求我達成的營收獲利目標,我就有把握承諾。
透過一場一場的報告和員工交流會,我最後得到了各方的支持,而執行了這個連惠普總部都認為,幾乎不可能的任務。
了解了企業經營年度目標和預算訂定的必要性以後,我在下一篇文章再來談談如何訂定營收/業務目標。
這個星期行程滿檔,昨天接連輔導4個團隊,從智能耳機,綫上補教,精英社群到捕蚊燈,高度跨界又毫無休息的一個接一個,宛如我在接受面試。今天早上的團隊是來自馬來西亞檳城Cytron Technology教育機器人Rero的三位小伙伴:陳詠潼、阮觀鴻、彭敬毅。他們昨天下午專程從檳城飛到台北來接受我的輔導,我也特別把輔導時間延長至兩小時。希望這次輔導讓他們覺得值回機票。
下午好不容易有個空檔,把我想分享的寫一寫。延續我上一篇介紹了幾本好書的文章,我要特別推薦Harold Geneen的「Managing」。這本書是我專業經理人生涯的啟蒙書。80年代初期,我在惠普台灣分公司服務,立志想成為一個專業經理人,首先要找一個 role model。經過我的一番調研,Harold Geneen 進入了我的視野。他在 1984年出版的這本書引起了我極大的興趣。
Harold Geneen 生於1910年1月,歿於1997年11月,享年87歲。出生於英國的一個猶太家庭,未滿1歲就移民美國。Geneen的第一份工作是會計。努力加上天份讓他在1959年成為ITT國際電話電報公司的總裁,當時主營業務為國際電話業務,當年營收只有80萬美元。
到了1977年,Geneen辭去CEO職務,只擔任ITT董事長。在擔任CEO這18年期間,Geneen在80個國家併䐟了350個企業。ITT成為一個年營收167億美元,擁有37萬5千員工,名列美國第11大企業的Conglomorate,聯合企業大集團。
當時美國的主流媒體認為,如果有機會,Geneen會買下全世界。業界認為Geneen的管理和領導風格可以比美巴頓將軍、亞力山大帝、拿破倫。Geneen的名字幾乎就是Conglomerate的同義字。如同亨利福特就等同是Mass Production,GM的創始人Alfred Sloan就等同是Multi-Divisional Corporation。這幾個人在美國工業化的歷史上都有不可磨滅的貢獻。
但是,相較於Henry Ford和Alfred Sloan, Harold Geneen似乎沒有那麼知名。或許是因為前面兩位都是創業家,而Geneen就是個專業經理人。
Geneen相信並且証實了,企業可以透過良好的財務數字和Facts管理,成功的投資在任何國家任何地點的任何行業任何企業。他每星期工作70到80小時,幾乎頓頓吃漢堡。一年有200天參加各關聯企業各階層的會議,他是個徹底的工作狂。即使在他退休前的最後一個月,他收到了146篇各關聯企業的經營報告,總計2537頁,他毫不含糊的全部看完並且給予批示。
Geneen的時代,ITT透過各種併購快速壯大。但是他的接下來兩任CEO卻忙著出售各種無關聯的關係企業。在1997年Geneen過世前,殘留剩下的ITT被Starwood地產公司以140億美元蒐購了。隨著Harold Geneen的逝去,一個曾經強大的,號稱「Multicultural Mutinational Conglomorate」就沒落消失了。
ITT的沒落固然和「核心競爭力」新時代的興起有關係,但是不可否認的,和Harold Geneen的離開CEO職位也息息相關。似乎這種跨國跨界的關聯企業集團都必須要有個強有力的領導者,一旦領導者不在了,就迅速瓦解。Gulf-Western隨著Charles Bluhdorn的逝去也沒落了,Jack Welch退休後的GE也似乎風光不再?
改天有空再專門談談「核心競爭力」的新時代,今天就此打住。與各位朋友分享一下精彩的Slides,Harold Geneen在他的「Managing」一書中揭露的:“10 Management Lessons”。
其中我最喜歡的是 Lesson 2 和 Lesson 3。
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汽車大亨-亨利福特(Henry Ford)的名言:「你認為自己做得到,就真的做得到;認為自己做不到,就真的做不到。」(whether you think you can,or think you can't-you are right.)
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